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初创公司如何摆脱非左即右

发布时间:2020-06-29 17:09:26 阅读: 来源:无机防火堵料厂家

前几日在郑州机场见到萧功秦的新书《超越左右激进主义》,没来得及细看,左右二字却耿于心怀。虽然我大学的专业是政治学,但我并不那么关心时局与改革进退,我首先想到的,还是现实层面的公司问题,尤其是初创公司的问题。当然,左和右是任何时代、任何阶段都存在的。不管是国家制度健全如美国,还是公司治理稳健如苹果,都难免有左和右的痕迹。我在此想讨论的,是主流层面该如何避免左和右。若套用萧功秦先生的新书名,即如何超越左右激进主义。

在左和右的问题上有这样一种通俗的阐述:主观和客观相统一、理论与实践相结合的理论就是正确的认识,执行的路线、方针、政策符合当时的实际,也是正确的执行;如果超越了当时的客观实际,做了条件不成熟的事情就是左倾盲动(冒险)主义;如果落后于当时的实际,条件成熟了还不去做某种事,一般叫右倾保守(投降)主义。

这个看似大而空的理论,对初创公司和创始人尤为重要。为什么这么说?因为初创公司的一个基本事实是:战略、打法、方向、盈利模式、市场空间等等这些决定公司成败的关键要素,只有(天才型)创始人能说得清楚,甚至大多数创始人都是走一步看一步的。而主创人员对上述要素在认识上能达成80%的一致已十分难得。至于中层及基层员工,则更多是基于信任在执行创始人的看法,对公司的方向性问题,基本是碎片性的,横看成岭侧成峰,仁者见仁智者见智(我想这样表述并不算悲观)。

这个基本事实容易引发的问题是,初创公司在决策层面过度依赖创始人而造成决策集权化。集权并非一无是处,集权可以提高决策的效率,但集权也同样可以增加决策的失误率。对于初创公司来说,最关键的两个决策依据来自产品和市场。产品是决定公司生存的必要条件,市场是决定公司生存的充分条件。

通常对于一个初创公司来讲,最难做好的就是权衡产品和市场在公司人力财力战略投入上的权重。我们都知道,初创公司的产品通常是漏洞百出的,但因为它所处的领域通常也是崭新的,所以消费者会因为它的稀缺性而忽略它在比较上的缺陷性。这也会就相应地降低一部分创业公司对产品本身的要求。这个时候是极容易产生“左”的问题的,即重市场,轻产品。毕竟追求收入业绩是责无旁贷的。

而一旦缺少足够用户规模的市场考验的产品大量投入市场,产品先天的不足与缺陷将暴露无疑,这个时候,不单市场会对产品产生怀疑,甚至公司内部也会对产品产生怀疑。于是,又极容易掉头向“右”:重产品、轻市场。

其实,产品和市场本是两种体系,虽前者决定后者的程度相对大些,但对创业公司来说,如何学会通过市场来检验、修正产品才是关键。在这个问题上,最怕非左即右:明明是产品的问题,却通过降低市场的权重来弥补对产品重视的不足。明明是市场的问题,却通过降低产品的权重来弥补对市场重视的不足。

其实,二者的问题只能各自解决,无法实现真正的互补,毕竟市场与产品在人力结构层面是完全不同的两个团队。市场能提供反馈,却无法提供真正的研发支持。产品能促进销售,却无法自动赢得市场。这也如带兵打仗的前后方,前方攻城略地,后方后勤保障。二者在核心功能上是无法混同的。你不能因为战略战术错了,而反思粮食不够;也不能因为粮食不够在生死关头选择保存体力,放弃战略战术。(我们不讨论留得青山在)

因此,对产品和市场关系的认知不足,是造成创业公司非左即右的重要原因。另一个重要原因,是对团队概念的认知不足。

虽然产品和市场重要,但对创业公司来说,团队才是第一位的。江湖说“搭班子、定战略、带队伍”,核心团队必须对初创公司那点事儿足够了解才可以,而战略也是在一定的市场拼杀中总结出来的,所以,核心团队必须对公司的战略方向等关键问题有100%一致的认识,这也等于说,创始人在每个阶段都要达到120%的认识,留出足够的犯错空间。如果创始人本身都对公司那点事儿解释不清,只有死路一条。

而且,所谓团队对初创公司是第一位的,并不是说团队本身有多少人才,而是团队成员对公司核心要素的认知程度有多深刻、多准确。因为每一个员工对核心要素的认知程度,都能决定初创公司在决策层面对创始人的依赖程度。员工认识得越深刻,对创始人的决策依赖度越低,依赖越低,失误率也就越低。

这也解释了,那些基业长青的公司大都是由于健全的公司治理,而不是乔布斯式的天才领导者。健全的公司治理,又是基于对每一位员工的合理利用。当然,这都是理想状态,但从现实角度讲,初创公司想避免左和右的危险,还需要创始人重视两个问题:

一、产品和市场虽然在关系上是互补的,但在核心属性上是完全不同的。

二、团队的重要性,并不是指团队有多少“牛”人,而是团队对公司关键问题的认知 “牛”到什么程度。

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